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Conseils pour réduire vos coûts d'impression

Que deviennent les cartouches d’impression usagées ?

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Dans le cadre de la collecte et de la valorisation des cartouches d’impression (toner et jet d’encre), plusieurs problématiques sont mises en avant :
• Multiplicité des acteurs intervenants dans les filières actuelles
• Absence de données globales sur les flux collectés et traités
• Incertitudes sur l’impact des moyens de sensibilisation actuels auprès des consommateurs par
rapport aux solutions de collecte proposées.

Le gisement français est estimé à 70 millions de cartouches jet d’encre et 11 millions de toners laser.

Plusieurs filières de collecte et de traitement coexistent :

  • Programmes individuels ou collectifs mis en place par les constructeurs
  • Filières des remanufactureurs
  • Filières des collecteurs de terrain
  • Filières de collecte des DEEE qui ne concernent que les cartouches présentes dans les matériels collectés.

Les comportements des PME dans ce domaine donnent la préférence au retour au fabricant par enveloppe pré-affranchie et magasins de distribution. Seulement 20% déclarent jeter leurs cartouches à la poubelle, chiffre probablement sous-estimé par les répondants (cette pratique ayant une connotation négative). Plus d’1/3 des ménages et des entreprises déclarent recycler leurs cartouches depuis plus de 4 ans.

Les entreprises expriment globalement peu d’attentes dans ce domaine. L’augmentation de l’information sur le tri des déchets est le premier élément mentionné. L’existence de bacs de collecte dans l’entreprise serait également un élément incitatif.

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La négociation dans les Marchés Publics

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Les procédures de marchés publics prévoient de plus en plus la possibilité d’une phase de négociation. En effet, elle permet à l’administration de s’assurer d’une meilleure adéquation entre ses besoins et les offres des candidats. Elle permet d’obtenir un meilleur achat tout en respectant les règles de transparence.

La négociation peut porter sur toutes les composantes d’une offre et non pas uniquement sur le prix.
La seule limite étant de ne pas remettre en cause de manière excessive les termes du cahier des charges initial, sur la base de laquelle a été organisée la concurrence.

Ainsi, la négociation peut porter sur les éléments suivants :

  • le prix (en agissant par exemple sur le coût d’acquisition mais aussi sur le coût de stockage, sur le prix des accessoires, des options, des pièces de rechange, des garanties, de l’entretien, de l’assurance, du transport…)
  • la quantité (vérification de la quantité nécessaire, fréquence des commandes, structures des remises accordées …)
  • la qualité (vérification de la bonne estimation de la qualité, suffisante ou au contraire surestimée, au regard des besoins, incidence sur le prix si le niveau de qualité demandé est modifié en plus ou en moins)
  • le délai (incidence sur le prix des exigences en terme de délai, part du transport…)
  • les garanties de bonne exécution du marché (pénalités, résiliation….)
  • les éléments d’exécution des prestations (délais, formule de variation de prix, qualité des matériaux utilisés, durée des garanties, propriété intellectuelle…).

Cette négociation peut prendre la forme d’entretiens ou d’échanges écrits.

Les candidats doivent profiter de cette phase pour adapter leur offre en fonction des précisions et des informations complémentaires données par l’administration. Ainsi, il est tout à fait adéquat de revoir un planning pendant la phase de négociation si l’administration a apporté des éléments contraignants (horaires d’ouverture, projet parallèle…).

Ils doivent également en profiter pour argumenter sur la valeur de leur offre et apporter des preuves complémentaires, des exemples de réalisation…

Il s’agit parfois d’un exercice périlleux mais toujours constructif car, même en cas de rejet de l’offre, l’expérience acquise est précieuse.

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Audit d’impression : les principales difficultés de la rationalisation des impressions

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Les principales difficultés rencontrées lors d’un projet de rationalisation des impressions sont:

  • Divergences des pratiques d’achat : l’achat de périphériques d’impression peut s’effectuer de deux manières. Premièrement, les périphériques peuvent être achetés directement (plutôt pratiquée pour les imprimantes) et constituent une dépense de capital, ce qui pose le problème de la trésorerie et de l’amortissement du matériel. Les consommables sont souvent achetés suivant le besoin auprès de différents fabricants : magasins de fournitures de bureau, revendeurs informatiques ou directement auprès du fournisseur. Le processus de commande est manuel et peut s’avérer fastidieux, être un frein à la productivité et rend quasiment impossible le suivi des coûts de fonctionnement. Un deuxième moyen consiste à louer le matériel (plutôt pratiquée pour les copieurs) et entre dans les dépenses de fonctionnement. La location permet à l’entreprise de ne pas intervenir sur son capital et de ne pas se soucier de l’amortissement du matériel. Dans ce cas, un contrat est établi concernant le coût par page et comprend les fournitures, le service et parfois un centre d’assistance. Ces différents processus indiquent que peu d’organisations ont une vision globale de l’ensemble de leurs coûts d’impression.
  • Dissémination des périphériques : les méthodes aléatoires utilisées lors de l’achat de matériel d’impression se traduisent souvent par un enchevêtrement de matériel ancien et de nouvelles technologies nécessitant le stockage de différents types de fournitures, par aucun ou divers contrats de maintenance, ou par la difficulté à maintenir les pilotes à jour ou à répondre correctement aux demandes du centre d’assistance. En plus des coûts induits par la gestion d’un parc de périphériques hétérogène, la productivité des utilisateurs et du personnel informatique ainsi que la continuité de l’activité s’en trouvent affectées.
  • Rapport imprimantes/utilisateurs défavorable : il arrive souvent qu’une entreprise compte plus d’imprimantes qu’elle n’en utilise en raison des achats non concertés d’imprimantes de bureau ou de groupe de travail. Certaines entreprises, telles que les sociétés de communication, utilisent parfois pas moins d’une imprimante pour trois utilisateurs, mais la plupart pourraient gagner en efficacité en équilibrant ce rapport en partageant par exemple une imprimante pour 10 utilisateurs. Plus le nombre d’imprimantes dont dispose l’entreprise est élevé, plus les coûts des fournitures, de la maintenance, du support et de gestion sont importants. La suppression des imprimantes de bureau et la mutualisation des imprimantes des groupes de travail permettent de rétablir un rapport cohérent et d’optimiser la productivité et les coûts de fonctionnement.
  • Ancienneté du parc d’imprimantes : nombreuses sont les entreprises utilisant des imprimantes de plus de 5 ans. L’ancienneté augmente les risques de panne et donc les coûts de service et de maintenance, ce qui ralentit la productivité. Les anciennes imprimantes sont moins efficaces que les nouveaux modèles et le coût de leurs fournitures est plus élevé, ce qui se reflète sur le coût par page lors de l’impression. Pour réduire considérablement les frais et la consommation d’énergie, il est recommandé d’utiliser des imprimantes plus récentes ou des imprimantes multifonctions en lieu et place des anciennes imprimantes. Il se peut également qu’un matériel plus ancien ne soit pas compatible avec les dernières solutions de traitement des documents qui offrent d’autres avantages concernant l’utilisation de papier ou la sécurité des documents.
  • Absence d’outils de gestion de l’impression : peu d’entreprises disposent d’outils leur permettant de suivre, de surveiller et de contrôler leur environnement d’impression afin d’optimiser ressources et performances, prévoir l’achat de nouvelles machines et tirer pleinement profit des imprimantes en place. Elles ignorent donc le montant de la plupart des coûts d’impression. De plus en plus de revendeurs à valeur ajoutée proposent des services permettant aux entreprises de surmonter ces problèmes grâce à des solutions logicielles de suivi de parc et de consommation et grâce au pilotage régulier (comités de pilotages, reportings…).

Ces points montrent bien que la rationalisation des impressions ne peut se résumer à une suppression des imprimantes personnelles et la mise en place de multifonctions centralisés. Il s’agit d’un vrai projet à part entière.

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ASSPI fait une pause

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La publication sur ASSPI faut une pause la semaine prochaine.

Nous nous retrouvons le 23 avril

Pourquoi des comités de pilotage ?

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Les parcs de systèmes d’impression et leur gestion sont de plus en plus souvent confiés aux Directions Informatiques.
Or, celles-ci ont l’habitude de gérer leur projets avec des comités de pilotage et des comités de suivi. Elles amènent donc leurs pratiques dans un secteur qui était plutôt le domaine de la gestion tous les 3 ans au moment du renouvellement.

Ainsi, le comité de pilotage est créé dans le cas d’un « nouveau système d’information » ou dans le cas d’une « évolution stratégique d’un système d’information existant ».
Il est généralement issu de la maîtrise d’ouvrage.

Il comprend :
· un président,
· des représentants des directions centrales concernées,
· le chef de bureau de la DSI concerné,
· le directeur de projet,
· des experts du domaine.
Le comité de pilotage est chargé de :
· piloter la phase de développement du système d’information (déploiement du parc),
· suivre l’avancement du projet conformément aux objectifs fixés (s’assurer du respect des délais de livraison),
· décider des priorités à donner aux diverses actions,
· valider les différentes étapes du projet (livraison, installation, formation utilisateurs, livraison de consommables…),
La fréquence de réunion de ce comité est fixée en fonction de la durée du projet (le rédacteur du compte-rendu est choisi par le
comité ; le compte-rendu est approuvé par le président avant diffusion).

Le comité de suivi et validation est une structure mise en place à partir de la mise en exploitation du produit et pour toute sa durée de vie. Ce comité est généralement issu du comité de pilotage.
Il comprend :
· un président
· des représentants des directions centrales concernées,
· le chef de bureau de la DSI concerné,
· des représentants de l’équipe produit (le correspondant fonctionnel, le chef de produit DSI),
· des experts du domaine.
Le comité de suivi et validation est chargé de :
· piloter les évolutions réglementaires ou fonctionnelles du produit (évolutions technologiques, équipements sur ou sous exploités…),
· suivre l’avancement des évolutions du produit, conformément aux objectifs fixés (suivi des objectifs d’économies, des volumes imprimés…),
· décider des priorités à donner aux diverses actions (maintenance, mouvements de parc…),

Cette organisation qui a fait ses preuves en termes d’efficacité pour adopter et déployer un nouvel ERP fera également ses preuves pour le déploiement et le suivi d’un parc d’impression optimisé.

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Résultats de l’étude PAP 50 Public

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Après la sortie en 2010 du PAP 50 Entreprises1, Riposte Verte et le WWF France publient aujourd’hui le PAP 50 Public qui évalue la politique d’achat, consommation et recyclage du papier de 50 grandes institutions publiques et administrations françaises. Cette étude révèle que même si une majorité d’institutions ou d’administrations ont formalisé une politique papier, il existe encore un écart considérable entre les objectifs fixés par le Grenelle de l’environnement et les performances constatées dans l’étude.

Après avoir analysé la politique papier de 50 grandes entreprises en 2010, le Comité PAP50 (Riposte Verte/WWF) analyse celle de 50 grandes institutions et administration françaises (l’Elysée, les services du Premier Ministre, 12 ministères, 22 régions, les 10 plus grandes villes françaises et 4 organismes publics ou semi-publics) concernant leur consommation de papier,la proportion de papier responsable utilisée et les actions mises en place pour optimiser le recyclage dans leurs bureaux.

>> Seulement 1 papier sur 5 est recyclé dans le secteur tertiaire

Les résultats du recyclage sont décevants et préoccupants. Dans le secteur tertiaire en France, seulement1 papier sur 5 est recyclé. Plus grave, dans le bilan 2010 du Plan « État Exemplaire », qui mesure les performances des institutions face aux objectifs fixés dans le cadre du Grenelle, la partie recyclage n’est pas traitée, faisant craindre qu’aucun indicateur n’ait été mis en place. Le recyclage permet pourtant de créer de l’emploi non délocalisable à travers les filières du tri et de la collecte. De plus, le papier recyclé a un bilan environnemental meilleur que le papier fibres vierge.

>> Un manque d’exemplarité des institutions et administrations phares du service public

Sur les 50 grandes institutions et administrations publiques françaises enquêtées, seules 11 institutions et administrations dépassent la moyenne (51,5 sur 100).
Par ailleurs, les objectifs sur le papier définis dans la circulaire « Etat exemplaire » relative au Grenelle de l’Environnement n’ont dans l’ensemble pas été atteints, puisque seuls deux ministères réussissent à valider les trois objectifs du Grenelle concernant le papier.Le secteur du papier est pourtant l’un des plus matures concernant la consommation raisonnée,l’achat responsable et le recyclage.

>> Une politique papier responsable, c’est possible et maintenant

Les résultats du PAP50 Public démontrent que tout n’est pas si noir et que des acteurs ont déjà des politiques papier exemplaires. A ce titre, la note moyenne du PAP50 public obtenu par ceux qui ont répondu est meilleure que celle du PAP50 Entreprises de 2010 (51,5 sur 100 contre 43 sur 100).

Félicitations au ministère des Affaires Etrangères et Européennes, au Conseil régional Ile-de-France, au Pôle emploi et à la ville de Strasbourg qui démontrent qu’il est possible d’avoir une politique papier exemplaire quel que soit le type d’institution (ville, conseil régional, ministère, etc.).

« Chaque institution a reçu des recommandations personnalisées qui devront être mises en place pour améliorer la gestion du papier dans le secteur public», rappelle Valéry Hergott, directeur de Riposte Verte et membre du Comité PAP50.

Pour en savoir plus : Le rapport PAP50 Public est téléchargeable sur le site www.riposteverte.com/observatoire

Sources : Riposte verte

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Audit d’impression : pourquoi faut-il changer l’approche de la gestion des impressions ?

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L’approche traditionnelle de la gestion de l’impression se résume souvent à des actes
décidés sans réelle stratégie. Généralement,on  donne la priorité au remplacement des
équipements, et ces achats sont souvent opportunistes et indépendants des autres
projets informatiques.

Les différents achats de matériels, de consommables et de services de support sont,
la plupart du temps, morcelés entre l’informatique, les services généraux
et/ou les départements fonctionnels – ces derniers pouvant eux mêmes
être séparés entre différents sites et services.

La plupart du temps, aucune réflexion n’est entamée quant à l’utilisation
des documents et les processus liés à leur production
et diffusion. En définitive, très
peu d’entreprises disposent d’une vraie stratégie documentaire.

Ce type de gestion des moyens d’impressionet de leurs évolutions n’est pas sans conséquence
pour la qualité du service rendu et des coûts associés. On constate ainsi une hétérogénéité
forte de modèles
, voire de marques, ce qui se traduit par une pléthore de consommables disparates,
de nombreux fournisseurs différents avec leurs contrats associés, le tout avec
peu ou pas de contrôle.

Les équipements eux-mêmes sont rarement adaptés aux besoins spécifiques des utilisateurs.
On note ainsi des fonctionnalités redondantes, des équipements trop spécialisés, des excès
de capacité ou, au contraire, des sous-capacités.

La gestion au quotidien s’avère ainsi lourde et coûteuse, car elle génère d’importants
frais d’achat et de stockage de consommables, ainsi que des coûts de maintenance et
de support utilisateur élevés.

On note par ailleurs une disparité entre le confort théorique et le confort réel des
utilisateurs, qui continuent de penser qu’une imprimante personnelle est plus
appréciable qu’un moyen distribué.

Sans parler du manque, voire de l’absence complète de visibilité et de reporting.

Si vous reconnaissez votre organisation dans ce portrait de la gestion des impressions, il est temps
de positionner l’optimisation des impressions comme un projet prioritaire. Commencez par
un audit approfondi de la situation actuelle…

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